Любой владелец компании задумывается над тем, максимально ли эффективно работает его предприятие. Однозначный ответ на этот вопрос можно дать, проанализировав множество показателей. Получать эти данные вручную затруднительно и слишком дорого. Современная информационная система в состоянии за несколько минут сформировать любой показатель по заранее определенному алгоритму расчета.
Именно эффективность технологий и подталкивает руководителей принять решение о . Но перед тем как закупать лицензии и нанимать известную компанию-интегратора для внедрения, необходимо получить основные понятия об этом процессе, чтобы контролировать ход внедрения на собственном предприятии.
С чего начинать внедрение информационной системы?
После сформировавшейся мысли о том, что компании необходимо внедрение информационной системы управления предприятием, нужно определиться, кто этим будет заниматься. Существует несколько подходов к запуску проектов такого рода на предприятии:
- Заключение контракта с крупной компанией, внедряющей ИС. К преимуществам можно отнести опыт компании-аутсорсера и отдельных ее специалистов, а также наличие собственных проектных наработок. К недостаткам относят стоимость работ, возможную текучку кадров и возможность того, что за громким именем могут стоять не самые лучшие специалисты;
- Приглашение небольшой, региональной IT-компании. Однозначным плюсом является высокая вероятность того, что внедрение автоматизированной информационной системы станет приоритетным проектом для нее. Если проект предстоит крупный, а значит долгий, стоит опасаться внезапных смен руководства, специалистов и приоритетов небольших фирм-внедренцев;
- Внедрение силами собственного IT-отдела. В этом варианте привлекает отсутствие дополнительных трат, постоянная связь со специалистами и возможность лично управлять проектом. Однако тут кроется и большая опасность - специалисты IT-отдела, зачастую зависящие от пользователей и руководства, полностью ориентируются их решения, в том числе не всегда правильные;
- Приглашение эксперта. Отличный способ сэкономить и получить специалиста в нужной области. К недостаткам можно отнести необходимость высокой организованности всех сотрудников компании, зависимость успеха от одного человека и формальную ответственность за проект.
Практика показывает, что управление внедрением информационных систем лучше доверить опытным специалистам. Именно поэтому, какой бы вариант команды внедрения вы не выбрали, обязательно проверяйте опыт - и не только количественный, но и качественный. Проверяйте отзывы о работе IT-компаний и экспертов, следите за квалификацией собственных специалистов.
Такой важный момент, как стратегический план внедрения и выбор типа взаимоотношений с внедренцами информационной системы, важен, но не является единственным критерием. Эффективность внедрения информационной системы на предприятии зависит от нескольких факторов и готовности персонала учитывать их в работе. Специалисты выделяют несколько основных правил, игнорирование которых с большой вероятностью приведет к печальным последствиям:
- Осознание необходимости внедрять современные технологические инструменты и готовность к внедрению всех сотрудников;
- Изучение основ построения системы;
- Грамотный выбор подходящей системообразующей программы и команды, отвечающей за ее внедрение;
- Выделение квалифицированных кадров для контроля проекта со стороны заказчика;
- Последовательная и четкая организация проекта;
- Желание меняться к лучшему.
Сложно определить какие-либо временные рамки запуска корпоративной информационной системы. Многое будет зависеть от того, существовала ли раньше разработка информационных систем предприятия или придется начинать с нуля. Следует приготовиться к тому, что внедрение займет достаточно много времени и существенно изменит некоторые бизнес-процессы в компании. Технология внедрения информационных систем может существенно отличаться у разных специалистов, но определенные этапы выделяются практически в каждом успешном проекте.
Успешные внедрения информационных систем включают в себя достаточно много важных и полезных для предприятия этапов. Помимо непосредственно начала работы в ИС, они помогают компании упорядочить ключевые бизнес-процессы и выявить проблемные места. Чем крупнее компания, тем больше принято сотрудников, чьи функции и квалификация вызывают вопросы. Грамотное внедрение информационной системы выявит их.
Если компания хочет не просто «для галочки» внедрить ИС, а действительно эффективно пользоваться всеми ее возможностями, предстоят следующие этапы:
- В первую очередь необходимо определить цель внедрения. Многие руководители высшего звена поверхностно относятся к этому этапу, но на самом деле он задает направление всему внедрению ИС;
- Обследование бизнес-процессов компании. В этот этап входят интервью с менеджментом, рядовыми сотрудниками, составление схем по каждому процессу. На выходе получается уточнение целей внедрения и возможность предварительно оценить объем работ и стоимость;
- Составление проекта, технического задания и регламента. В этих документах должны быть описаны все бизнес-процессы, участвующие во внедрении ИС. Старайтесь составлять проект внедрения максимально подробно, с указанием необходимых данных, их структуры, алгоритмов действий, рабочих мест;
- Подготовка специалистов. Сотрудники компании при начале внедрения должны знать, что от них требуется, чтобы не задерживать выполнение работы. Также администраторы и разработчики компании должны начать разбираться в информационной системе. То есть сотрудники расширяют свои знания на благо компании;
- Настройка информационной системы в соответствии со спецификой предприятия. В этот этап включается:
- Разграничение прав на функционал системы для сотрудников;
- Начальное заполнение данных;
- Настройка алгоритмов расчетов, создание необходимых отчетов.
- Тестирование информационной системы. На этом этапе могут обнаружиться проблемы внедрения в разрезе алгоритмов или необходимость в новых отчетах;
- Опытная эксплуатация с реальными данными. Чаще всего на этом этапе многие сотрудники компании выполняют больше работы. Им приходится не только работать, как раньше, но и отражать свои действия в информационной системе. Требуется максимальная дисциплина и сосредоточение усилий всех участников внедрения. Конечным результатом должно стать совпадение данных информационной системы с реальным положением дел;
- Промышленная эксплуатация. На этом этапе осуществляется переход сотрудников на полноценную работу в информационной системе. Должна быть организована техническая поддержка пользователей;
- Завершение проекта. Основным результатом этапа являются подписанные должностные инструкции, разграничение обязанностей подразделений и их взаимодействия. Корпоративная информационная система запущена на предприятии.
Только согласованные усилия сотрудников компании на всех уровнях гарантируют продолжительную успешную работу информационной системы на предприятии.
При разработке решения специалистами IBS были использованы лучшие мировые практики управления строительными проектами, реализованные в зарубежных информационных платформах и весь опыт внедрения систем управления в строительных организациях, с учетом потребностей российских заказчиков и локальных требований в области капитального ремонта и строительства.
Уникальное отличие IBS СМР IM состоит в том, что специалистам IBS удалось увязать в единый информационный контур все функциональные подразделения, задействованные в реализации проектов по капитальному ремонту и строительству (бухгалтерию, экономическую службу и производственные подразделения) по всему циклу строительства объекта – от инвестиционной фазы, планирования работ до обеспечения ресурсами и контроля работ, их учета и закрытия.
В частности, на инвестиционной фазе система позволяет вести основные характеристики объектов работ, договоры по этим объектам (в том числе генподряда, субподряда), видеть календарный график выполнения работ по договору.
На этапе планирования работ пользователи могут вести в единой системе календарно-сетевые графики, которые составляются с учетом информации о доступности ресурсов, а также с учетом сметных ограничений. Система позволяет загружать сметы (реализована интеграция с основными сметными системами) и формировать на их основе ресурсные ведомости, технологический план-график, потребности в персонале, строительных машинах и механизмах. Интеграция процессов и данных в единой системе позволяет исключить конфликты диспетчеризации с точки зрения доступности техники и персонала при выполнении планов.
В процессе строительства система дает возможность контролировать, а также анализировать ход работ и достижение экономических показателей, позволяя сопоставлять затраты на строительство в трех основных ракурсах – сметном, плановом (на основе календарно-сетевого графика), а также по фактическим затратам. Система отслеживает процесс закупок, поступления и списания материалов на конкретном объекте в привязке к выполненным строительным работам. Формы списания материалов (М-29) в системе формируются в соответствии с актами выполненных работ (КС-2), что позволяет отслеживать ненормативный расход материалов (отклонения от сметы в натуральном и стоимостном выражении), контролировать дисциплину учета и экономические показатели объекта в процессе реализации проекта строительства.
Отслеживать реальную загрузку техники на объектах, учитывать ее при планировании строительных работ возможно благодаря специализированной функциональности системы. Решение позволяет производить планирование, диспетчеризацию и учет работы строительных машин на конкретных объектах строительства в привязке к конкретным операциям, анализируя соответствие потребностей сметным расчетам, и, таким образом, вести детализированный учет затрат на машины и механизмы (в то время как обычно строительные компании учитывают затраты на строительные машины и механизмы «котловым методом»). Также ведется учет расхода горюче-смазочных материалов и его контроль с учетом пробега, сезона и т.д.
В целом опыт внедрения системы показывает, что ее использование способно дать реальный экономический эффект, как за счет улучшения информационного обмена, так и за счет более эффективной организации бизнес-процессов, поскольку решение содержит в себе эффективную операционную модель управления строительно-монтажными работами.
«Опыт больших строек последних лет показал, что есть огромный потенциал улучшения качества управления строительством в России. Решение, которое мы предлагаем, позволяет за счет контроля над процессом строительства повышать экономическую эффективность проектов. IBS СМР IM помогает увидеть отклонения от сметных норм, связанные с перерасходом материалов, строительных машин и механизмов, персонала, контролировать сроки работ, проводить корректировку сметных расчетов в процессе выполнения работ по проекту. Это не просто система учета – мы предлагаем определенную модель бизнес-процессов, которая построена на требованиях Минстроя, госстандартах, традициях рационального управления и передовых практиках строительных компаний и нашей экспертизе», – пояснил Петр Сычев, ведущий консультант Департамента производства компании IBS.
Решение, прежде всего, будет полезно организациям, ведущим работы по капитальному ремонту и строительству на нескольких объектах собственными силами или с привлечением субподрядчиков, и которые используют сметные расчеты для определения стоимости этих работ. В том числе это могут быть компании отраслей строительства, промышленного производства, сетевого ритейла, энергетики, связи и пр.
«Это решение высокой степени готовности и требует небольших донастроек под особенности деятельности каждого заказчика. Однако, по опыту, вместе с внедрением требуется проведение организационных изменений в компании заказчика – совершенствование методологии управления строительно-монтажными работами и внедрение новой производственной культуры, которую несет с собой наше решение. Для строительных компаний система позволит повысить прозрачность и выйти на новый уровень экономической эффективности», – отметила Марина Денисенко, руководитель отделения EAM и MES решений Департамента производства компании IBS.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ СТРАНИЦЫ.
МЫ ЕСТЬ В
Информационное обеспечение - это оснащение предприятия всей необходимой информацией и документацией. Наличие информации на предприятии очень важно и обусловлено напрямую с получением заказа на строительство нового объекта, выполнение строительно-монтажных работ или же при необходимости в заказе строительных материалов.
В сравнении с другими промышленными предприятиями строительные организации обладают некоторыми отличительными особенностями производственной деятельности, которые формируют характер управления ими. Объяснение сложившейся ситуации можно найти в особом характере строительных материалов, вложениями денежных средств в них и организацией строительного процесса.
В производственной деятельности строительного предприятия выделяют несколько этапов:
- - заключение договоров с поставщиками и заказчиками;
- - обеспечение производства всеми необходимыми ресурсами;
- - выполнение строительно-монтажных работ;
- - окончание работ, сдача объекта заказчику;
- - гарантийная ответственность по объекту.
Рис.2.8.
Движение информации на предприятии можно проанализировать по рисунку 2.8..
Расшифровка обозначений:
- 1) спецификация на объект, график строительства, расчет материалов;
- 2) рабочий проект, спецификация на объект;
- 3) информация об остаточном с прошлого объекта материале;
- 4) запрос необходимых материалов;
- 5) информация о наличии и отсутствии материалов;
- 6) закупка необходимых материалов и оборудования;
- 7) информация о сроках поставки материалов
Рис.2.9.
При выполнении строительных работ, предприятия строительной отрасли могут выступать как генподрядчиком, так и субподрядчиком. Отношения между заказчиком и исполнителем устанавливаются договором подряда (субподряда). Заключенный между ними контракт заверяется главным инженера, главным бухгалтером и подписывается генеральным директором.
От заказчика поступает документация на выполнение тендерных работ (описание строительных работ) и заявки, которые изучаются представителями компании исполнителя, в следствии и происходит заключение договора. Информация по специфике работ, перечень необходимых материалов, оборудования и сроки поставок, поступают в отдел снабжения, который будет проводить закупку, ориентируясь на нормативно-техническую документацию.
Базовая документация по заказу, сроки выполнения работ направляются на согласование к инженеру-прорабу и в проектный отдел, которые в свою очередь на основании нормативно-технической документации будут разрабатывать объем и сроки выполнения строительных работ.
Во время подписания договора также проверяется и ставится на контроль пунктуальность выполнения работ исходя из временных рамок установленных календарным планом, происходит оформление актов о реализованных работах, до момента сдачи объекта заказчику, поступление авансовой денежной суммы.
После заключения договора начинается поиск поставщиков материалов. У большинства строительных компаний давно существующих на рынке есть налаженные связи с поставщиками, с которыми они сотрудничали ранее. Преимущества таких отношений, это доверие, надежность и скидки. Если фирма все же решает искать нового поставщика, она исходит при выборе из таких критериев как:
- - цена;
- - доверительные отношения;
- - качество продукции;
- - широта ассортимента;
- - имидж и рекомендации.
Цена является основополагающим фактором при заключении выгодной сделки. Если строительное предприятие довольно предложенной ценой, то сделка будет реализована. Доверительные отношения с поставщиком, это успех и гарантия повторного заказа именно у них. От качества материалов и технической работы оборудования зависит качество выполняемых работ и бездефектные строительные объекты. От разнообразия представленного ассортимента, зависит заинтересованность строительного предприятия в выборе именно этого поставщика. Имидж поставщика - это гарантия его надежности и стабильного положения на рынке.
Строительные запасы формируются на определенном земельном участке в течение всей продолжительности строительных работ и их эксплуатации. На время строительных работ в районе строительной площадке создаются складские базы, которые для предприятий очень удобны. Данные склады свидетельствует о перемещении материалов по всему периметру строящегося объекта, и относятся исключительно к одному экземпляру.
Значительное влияние на технические и экономические показатели оказывает временной фактор. Изменение в спросе и поставках, а также желание по максимуму удовлетворить спрос порождают необходимость содержания материальных запасов.
Установление оптимального размера заказа, заключается в снабжении предприятия всеми необходимыми запасами, для поддержания производственного процесса при минимизированной сумме издержек возникших при хранении и формировании заказа.
Наилучший размер партии заказанных товаров и, соответственно, периодичность завоза зависят от некоторых моментов:
- - увеличение спроса;
- - расходы на перевозку и транспорт;
- - расходы на хранение запаса на складе.
Данные факторы близко взаимосвязаны друг с другом. Желание уменьшить расходы на хранение запасов, вызовут увеличение затрат на оформление и доставку. Сбережение затрат на повторный заказ может привести к утратам, связанным с содержанием дополнительных складских помещений. Максимальная загрузка складов запасами может привести к увеличению расходов на хранение запасов, есть вероятность не использования их при строительстве и возникновения застоя невостребованных материалов на складах.
Как только предприятие принимает решение о необходимости заказа у поставщика материала, сразу возникает проблема в определении количества необходимого материала.
Представленные показатели важны в деятельности строительного предприятия, так как определяют возможность его выживания на рынке.
В свою очередь со своей стороны подрядчик обязан:
- - разработать и утвердить у заказчика график проведения строительно-монтажных работ;
- - показать еженедельно представителю фирмы-заказчика информацию о ходе проведения работ, заверенную письменно прорабом в соответствии с графиком работ;
- - оповещает заказчика в письменном виде о возможных внеплановых событиях и чрезвычайных ситуациях на объекте;
- - по требованию заказчика устраняет недостатки, за которые подрядчик не несет ответственности.
Также во время данного периода, происходит надзор за ходом выполнения работ. Надзор в свою очередь, делится на технический и авторский. Технический надзор следит за качеством возведения объекта с приглашением знающих специалистов на протяжении всего срока строительных работ.
Для того чтобы зарегистрировать строительные работы, заказчик отправляет в орган Ростехнадзора России заявление определенного образца с дополнением к последнему:
- а) документы по проекту;
- б) перечисление услуг занимающиеся организацией надзора;
- в) заключения о том, что была проведена экспертиза промышленной безопасности.
При утверждении проектной документации запросам нормативных документов Ростехнадзор России вносит в регистр проект и выдаст извещение в письменном виде о его регистрации. Заказчик оповещает Ростехнадзор России о времени начала строительных работ и расположение объекта.
Авторский надзор за строительством, проектированием и техническим обеспечением строительных объектов всем необходимым, осуществляется в целях соблюдения всех требований предусмотренных проектной и сметной документацией, нормативными документами и нынешним законодательством Российской Федерации.
На заключительном этапе осуществляется сдача и приемка построенного объекта. Строительная компания, не позже, чем в определенный срок по договору до даты окончания всех строиетльно-монтажных работ на объекте, в полном размере и в соответствии со всей рабочей документацией, отправляет заказчику оповещение о завершении строительных работ в письменном виде.
После окончания строительно-монтажных работ и оформления акта приемки выполняется комплексный осмотр сданного объекта.
Представитель заказчика, осуществляющий принятие законченного объекта с оформлением соответствующей документацией «Акт приемки завершенного капитальным ремонтом объекта».
Гарантийный срок для выполненных работ прописан в договоре и наступает со дня утверждения акта приемки законченного строительством объекта.
При выявлении изъянов в гарантийный срок заказчик определяет комиссию для расследования причин случившегося, письменно оповещает подрядчика о нахождении дефектов с предписанием сроков прихода представителей строительной фирмы на объект для обследования обнаруженных дефектов и подписании соответствующей документации о найденных недостатках.
Во время гарантийного периода подрядчик по письменному требованию заказчика осуществляет в оговоренные сроки выполнение всех строительных работ по поправлению и устранению дефектов, определяющих нарушение подрядчиком договоренности сторон по соглашению.
Уже после выполнения подрядчиком всех условий представленных заказчиком, происходит расчет за выполненные работы и уже после этого можно считать договор закрытым.
Главной задачей процесса документооборота является преобразование функций управления материальными запасами предприятия в высокоавтоматизированный и усовершенствованный процесс путем составления приемлемой структуры информационных потоков, что позволит разрешить две существенные проблемы. Во-первых, классифицировать данные о материалах с учетом возрастания степени их необходимости на строительном объекте и использования во время их закупки современных компьютерных программ. Во-вторых, устранить коммуникационные барьеры, потери и задержки, которые могут возникнуть при обмене данными между субъектами и объектами управления.
Данные методы представлены исключительно для строительных организаций и направлены на:
- 1) объединение разной оснащенности информационных потоков на производстве в один;
- 2) формирование баз данных по созданию электронных документов, необходимых для быстрого управления материальными запасами, состоящих в поисковой системе по содержимому, видам материальных запасов, пользователям, по назначению;
- 3) недопущение повторения действий разных исполнителей;
- 4) экономия времени при подготовке необходимых документов;
- 5) сохранение информации.
Изучение процессов формирования информационного обслуживания управления предприятием в условиях современной экономики позволяет открыть некоторые закономерности:
- 1) на сегодняшний день экономика анализирует информацию как характерный производственный ресурс;
- 2) эффективность управления определена уровнем развития информационных технологий;
- 3) современные предприятия для оптимизации информации чаще стали использовать программные компоненты;
- 4) у строительных организаций появляется нужда в создании базы данных, включающей информацию всех уровней управления.
На предприятиях разрабатывают методику управления складскими запасами предприятий строительной индустрии в режиме реального времени. Она включает в себя процесс мониторинга текущего состояния запасов, реализация расчетов острых значений текущих, подготовительных и страховых запасов на базе сравнительного анализа материальных затрат, объемов поставок, количества запасов, объяснение меры результативности для выбора способа поставок. Методика представлена в виде программного обеспечения, с использованием системы автоматического уведомления о срочности пополнения некоторых видов материалов. Предусматривает также разделение информации по управленческим этапам, улучшение процесса документооборота между отделами предприятия, создание общей базы данных на веб-сайт, использование Интернет-ресурсов для проведения достоверного поиска по стоимостным и транспортным пунктам, заключение соглашений по поставкам, открытый доступ к информации. При необходимости можно получить информацию о возможных поставщиках и заказчиках в удобной для пользователей сайта форме, формирование ситуаций для быстрого выхода предприятия на рынок. Использование этих методических назначений поможет предприятию быстро получить информацию о возможностях поставщиков и делать расширенный поиск информации по имеющимся в наличии ресурсам, ценам, срокам, производственным мощностям и другим, для роста результативности системы управления запасами и повышения рентабельности товаров.
Подводя итог по данной главе, следует отметить, что для эффективной работы строительной организации необходимо разработать методику формирования документооборота, которая будет предусматривать и контролировать автоматизированное информационное обеспечение по части управления материальными запасами.
Журнал "Строительная техника и технологии", №4, 2008
Основная составляющая. Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектами. Вадим Цветков, коммерческий директор "Вест Концепт".
Введение
Основной составляющей строительного бизнеса (около 90% вложений) является стадия ведения проектов. В первую очередь это касается строительных и девелоперских компаний, а также компаний, специализирующихся на развитии территорий и создании инфраструктуры строительства, то есть дорожно-строительных компаний, подрядных строительных организаций. Во многом проекты капитального строительства зданий и сооружений и создания сопутствующей инфраструктуры зависят от общего подхода к процессу. То, насколько качественно компания сможет управлять проектами, их рисками, сроками, бюджетом и многими другими составляющими, и будет влиять на бизнес в целом. Кроме человеческого фактора нельзя не принимать в расчет вспомогательные инструменты - информационные системы для управления бизнесом.
Инвестиционная составляющая девелопмента, да и любого другого аспекта строительного бизнеса, добавляет свои особенности, связанные прежде всего с поиском финансирования и структурой его источников. Кредиты финансовых институтов, авансы покупателей, собственные средства, займы других, и том числе правительственных организаций, средства, привлеченные на aкционерных началах, иностранные кредиты и т.д. - все эти источники встречаются в практике девелоперов и строителей. Чтобы работать с ними, финансовый директор должен иметь высокую квалификацию. Он часто сталкивается с необходимостью маневрировать финансовыми ресурсами из-за временного замораживания строительства на одном объекте и высоких темпов выполнения работ на другом. В строительных организациях финансовое планирование практически целиком зависит от планирования проектного.
В процессе управления финансами развитой строительной и девелоперской структуры приходится осторожно подходить к вопросу использования застройщиком средств дольщиков и/или инвесторов. Глава 25 Налогового кодекса обязывает учитывать нецелевое использование средств при определении налогооблагаемой базы. Вполне вероятии, чти переброска упомянутых средств управляющей компанией с одного oбъекта (на котором по каким-либо причинам строительство временню заморожено) нa другой (где строительство интенсифицируется), истолкованная как нецелевое испольэование, может повлечь возникновение налоговых обязательств. При гаком маневре проблему частично помогла бы решить правильная классификации средств. Строительный бизнес давно ждет и такого необходимого шага в рамках налоговой реформы, как ускорение процедуры возмещения НДС при капитальном строительстве.
Это одна из многих проблем, с которыми сталкиваются компании строительной отрасли и решить которую может информационная система предприятия.
Проблемы в управлении проектами
В период создания и роста компании ее проектная организация органично вплетена в ее жизнь. Группа высших функциональных руководителей составляет одновременно и штаб проекта/проектов. Однако число проектов в портфеле, например, успешного девелопера стремительно растет. Соответственно, появляются новые сотрудники - руководители проектов. Высший исполнительный менеджмент все чаще устраняется от решения задач повседневного проектного управления. Вслед за ним и функциональные менеджеры переключаются на выполнение лишь учетных и контрольных функций.
Считается, что организация имеет общий централизованный штаб, и это позволяет ей экономить на издержках, связанных с содержанием дополнительных бухгалтеров, сметчиков, юристов и т.п. Здесь нелишне вспомнить о том, из кого такой штаб состоит физически: это, как правило, те же самые люди, которые 5-7 лет назад начинали девелоперский бизнес вместе с владельцами, решая исключительно оперативные задачи управления, связанные со строительством того или иного объекта. С одной стороны, они привыкли мыслить в категориях конкретного договора строительного подряда, расценок на тот или иной вид СМР и материалов или, например, недельной заявки на расходование денежных средств. С другой - они параллельно с работой учились на курсах, получали вторые и третьи дипломы, рос уровень их самооценки. И вот теперь этот штаб не склонен больше обслуживать проекты (только контролировать!), другого же штаба у новых руководителей проектов нет.
В результате десяток новоиспеченных проектных менеджеров неделями стоят в очереди на прием к финансовому директору компании.
Так возникает и разгорается непримиримейший конфликт между процессом и результатом бизнес-деятельности. Менеджеры управляющих компаний многопрофильных промышленно-строительных холдингов вместе с консультантами подолгу ломают голову над составлением исчерпывающего реестра собственных бизнес-процессов, будучи порой не в состоянии осознать, что главным и, по существу, единственным бизнес-процессом у них является как раз управление проектом, а вся остальная деятельность должна строиться исключительно вокруг и для качественного и своевременного решения именно этой задачи.
Если выделить основные сложности проектов в строительстве, то они в общем и целом сводятся к следующим тезисам:
- сравнительно длительный срок ведения проекта;
- проекты развиваются параллельно, имеют разную структуру и сроки начала и окончания работ;
- проекты географически отдалены друг от друга, как в рамках одного города, так и широко за его пределами;
- человеческий фактор: люди уходят, а компания теряет их компетенцию и знания.
И ниже приведем немного статистики от консалтинговой компании Standish Group:
- 31% проектов завершаются провалом;
- 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза;
- только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.
Ниже мы постараемся показать, как решаются многие задачи с помощью информационных систем.
Решение задач и инструменты
При решении тех или иных задач, проблем важно иметь хороший инструмент. Существует достаточно много информационных систем, позволяющих и помогающих проектным менеджерам, руководителям компании, осуществляющим проектную деятельность, решать свои производственные задачи более эффективно. Что позволяет делать система? Что она способна улучшить? Рассмотрим более подробно эти вопросы.
Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов компании. За счет чего это достигается? Как правило, внедрение информационной системы предполагает не только автоматизацию процессов компании. Это достаточно серьезный процесс, который способен «встряхнуть» организацию, в хорошем смысле этого слова. Влияние проекта внедрения можно аллегорически увидеть на примере того, как влияет производственная гимнастика на работника сидячего труда в самый разгар его работы. Кровь с новой силой бежит по венам, работать становится легче, усталость уходит, и мы готовы к новым подвигам.
Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:
- возможность регламентирования процедур управления проектами;
- определение и анализ эффективности инвестиций;
- использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
- централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
- возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
- контроль выполнения работ на проектах;
- учет и управление рисками проектов;
- обеспечение контроля качества работ;
- управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;
- определение информационных потоков проектной деятельности;
- возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту;
- поддержка использования архива проектов и накопления знаний.
Помимо перечисленных выше возможностей система способна дисциплинировать компанию, ее работников, повысить уровень ответственности персонала.
Каждый проект обязательно проходит через определенные стадии, такие как планирование производства работ, фактическое отслеживание и контроль их выполнения, анализ результатов проекта и т.д.
Планирование
Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются проектные задачи, работы, их технологические зависимости, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из виду управление ресурсами, составление бюджета и т.д.
Во многих системах управления проектами графики получаются автоматически, если определены задачи и ресурсы:
- календарно-сетевые графики проекта;
- график проведения тендеров;
- план заключения договоров;
- бюджет движения денежных средств, план платежей и поступлений.
Все перечисленные графики объединяются в единый план проекта, из которого могут быть получены бюджет доходов и расходов по проекту и бюджет движения денежных средств.
Стоимость работ получается автоматически за счет подключения ресурсов, которые выполняют работы или просто задействованы в их выполнении. Каждый из ресурсов, будь то услуги подрядчика или строительный материал, имеют собственную стоимость. Это позволяет автоматически формировать стоимость работ в зависимости от длительности задач и работ.
Полученный бюджет необходимо утвердить. Как правило, информационная система предоставляет возможность создания регламента прохождения этого процесса. Основные задействованные лица или роли в проекте образуют последовательность действий:
- утверждение менеджером проекта;
- утверждение куратором проекта;
- утверждение финансовым департаментом.
После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации.
Отслеживание факта
По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, при управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и при выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Сотрудники, участвующие в проекте, получают список своих задач и проставляют факт их выполнения:
- менеджер, ответственный за проект, утверждает факт выполнения задачи;
- изменения сроков и стоимости задач отображаются в плане.
Анализ и регулирование хода работ проекта
Перманентно в ходе проектной деятельности необходимо выполнять ряд функций, без которых проектная деятельность была бы невозможна.
По окончании проекта его руководитель должен выполнить ряд завершающих мероприятий. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Функциональные области управления
Управление изменениями в проекте
Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и в результатах работ.
Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.
Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ, конечно, случаются гораздо чаще.
Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.
Система управления проектами, как правило, наглядно отображает общий план проекта в виде диаграммы взаимосвязанных задач, а также в режиме реального времени показывает, как изменение, например, длительности той или иной задачи способно повлиять на ход всего проекта или даже портфеля проектов в целом.
Управление стоимостью
Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости ресурсов, которые потребуются для выполнения работ. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта.
Мы в прошлых статьях уже рассматривали подробно процесс бюджетирования и составления финансовых планов, поэтому акцентироваться на этом сейчас не будем.
На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика и нет никакого смысла в затратах усилий на расчет более точных оценок стоимости для каждой стадии проекта, чем это необходимо на текущий момент.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.
Метод оценки «сверху вниз»
Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограничена. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.
Метод оценки «снизу вверх»
Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат наболее высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая, в свою очередь, зависит от уровня детализации при оценке затрат на начальных стадиях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.
Недостатком этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше, чем при использовании метода «сверху вниз».
Метод оценки «по аналогу»
Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.
Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
Методы параметрических оценок
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».
Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больш стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.
Управление рисками в проекте
Очень большое значение в проектном менеджменте имеет процесс управления рисками. Информационная система позволяет наглядно и удобно обеспечить возможность управления следующими задачами:
- Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
- Идентификация рисков -определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
- Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
- Количественная оценка -количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
- Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Управление документами проекта
Немаловажная задача в капитальном строительстве - это управление проектной документацией. Необходимо обеспечение возможности доступа к проектной документации руководителей проекта. Многие информационные системы обеспечивают возможность:
- хранить проектную документацию «внутри» проекта;
- привязывать документы к задачам и проектным работам;
- утверждать и согласовывать документы;
- нескольким пользователям работать с одним документом;
- обсуждать документы;
- хранить их версии.
Заключение
Мы рассмотрели основные функции и процессы, которые очень важны в управлении проектами как строи-
тельных, так и девелоперских и других компаний. Проектный менеджмент так же тесно связан с деятельностью строительной компании, как и в их основных информационных системах должны присутст ответствующие системы управления проектами. Это обстоятельство может гарантировать оперативность получения информации, а также ее актуальность даже при работе с крупными портфелями проектов.
2/2009 ВЕСТНИК
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ
Е.Г. Пенкина
В современном строительном бизнесе активно используются информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Это системы автоматизированного проектирования (САПР), системы управления проектной документацией и сметное программное обеспечение. Сметные системы дают оценку проекта с точки зрения объемов работ, стоимости, общей потребности в ресурсах по проекту, но не предоставляют таких важных для успешного выполнения проекта сведений, как календарный план работ, график потребности в ресурсах, календарный профиль затрат.
В организациях строительного комплекса существует высокая потребность в программном обеспечении именно по планированию и управлению проектами. Нахождение оптимального по времени способа реализации проекта при максимально эффективном использовании ресурсов являются ключевыми факторами успеха, а при растущей с каждым годом конкуренции - гарантом выживания организации.
Информационная система управления строительными проектами (ИСУСП) представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит комплекс специализированного программного обеспечения.
Внедрение системы планирования и управления проектами может существенно повысить эффективность реализации строительных проектов. Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:
Возможность регламентирования процедур управление проектами;
Определение и анализ эффективности инвестиций;
Использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
Централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
Возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
Обеспечение контроля выполнения работ проектов;
Возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту;
Использования архива проектов и накопления знаний.
На сегодняшний день существует достаточное количество программного обеспечения, для осуществления управления строительными проектами. Однако далеко не всегда удается выбрать именно то, которое в достаточной мере удовлетворяет потребностям строительного предприятия. Кроме того даже выполнив эту задачу и выбрав правильный комплекс средств, в большинстве случаев предприятию сложно предварительно оценить эффект от внедрения выбранного программного обеспечения.
ВЕСТНИК 2/2009
В настоящее время вопрос организационного обеспечения ИСУСП проработан недостаточно хорошо.
Во-первых, отсутствует соответствующая система критериев, позволяющая осуществлять выбор оптимальной для данной строительной организации системы управления строительными проектами (ИСУСП).
Необходимо понимать, что никакой программный продукт не поможет, если не поставлена система управления проектами в организации. Если не будет разработан стандарт и регламенты. Поэтому первична система, продукт должен удовлетворять требованиям проектируемой системы. И вот здесь может возникнуть проблема - если программное обеспечение (ПО) не обеспечивает получения необходимой информации, то и польза от него резко падает. Потому и выбор системы должен быть осознанный. Нужно определить, какой продукт необходим для системы управления проектами, которая есть в строительной организации.
При этом, алгоритм выбора выглядит следующим образом:
1. Сформулировать требования к пакету, предварительно определив необходимые функции. Это важный этап, поскольку при отсутствии должного внимания могут быть упущены весьма существенные требования к продукту.
2. Составить таблицу сравнения спецификаций функций различных систем. Один из возможных вариантов представлен в табл. 1.
3. Оценить предложения поставщиков программного обеспечения, их сервиса, помощи при внедрении и т.п.
Табл. 1. Сравнения спецификаций функций различных систем
Требования при выборе ПО Функции, реализуемые в системе
Пользовательский интерфейс Настраиваемый интерфейс
Контекстная помощь
Удобство доступа к данным
Графические возможности
Разделение интерфейса по ролям
Стандартные мастера, шаблоны и представления экрана
Управление данными Удобство доступа и передачи информации
Защита от несанкционированного доступа
Интеграция данных с другими приложениями
Возможности разграничения прав доступа
Наличие функций OLAP
Механизм планирования Использование иерархической структуры ресурсов
Временной анализ по методу критического пути
Анализ стоимости и освоенного объема
Анализ рисков
Использование нескольких исходных планов
Использование шаблонов отчетов
Обеспечение совместной работы Наличие Web-приложений
Архитектура клиент-сервер
Представление доступа к данным удаленным пользователям
Оповещения и напоминания о работах
2/2009 ВЕСТНИК
Программный продукт не является стержнем системы управления проектами, но его возможности и недостатки вполне могут быть серьезным фактором и ограничением при выборе ПО. Не каждая компания может позволить себе заниматься доработкой программного обеспечения под себя. Хотя, безусловно, настройка рабочих мест, в зависимости от выполняемых сотрудником функций, имеет место быть.
Во-вторых, требуются методические и программно-информационные средства поддержки процесса оценки эффективности информационной системы управления проектами из существующего множества.
Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Некоторые различия в наборе критериев, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта, существуют и могут зависеть от характеристики строительных проектов и состава системы, но в целом они едины для всех (рис. 1).
Управление временем проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление целями проекта
Основные
Управление интеграцией (завершением) _проекта_
Управление человеческим и ресурсами
Управление поставками и контрактами
Управление информацией и коммуникациями
Управление рисками проекта
Вспомогательные
Рис. 1. Критерии оценки эффективности проекта
Требования при выборе ПОФункции, реализуемые в системеПользовательский ин-терфейсНастраиваемый интерфейсКонтекстная помощьУдобство доступа к даннымГра-фические возможностиРазделение интерфейса по ролямСтандартные мастера, шаблоны и представления экранаУправление даннымиУдобство доступа и передачи информаци-иЗащита от несанкционированного доступаИнтеграция данных с другими приложения-миВозможности разграничения прав доступаНаличие функций ОЬЛРМеханизм плани-рованияИспользование иерархической структуры ресурсовВременной анализ по методу критического путиАнализ стоимости и освоенного объемаАнализ рисковИспользование нескольких исходных плановИспользование шаблонов отчетовОбеспечение совместной работыНаличие Web-приложенийАрхитектура клиент-серверПредставление доступа к данным удаленным пользователямОповещения и напоминания о работах
Количественная оценка эффективности информационной системы может рассчитываться по следующим основным критериям:
Отклонения по времени - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;
Отклонения по стоимости проекта - отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;
ВЕСТНИК 2/2009
Отклонения по качеству - устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества - оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта.
Для каждого определенного критерия проекта вырабатываются весовые показатели (к1, к2, к3 и т.д.), которые соответствуют важности данного критерия.
Главной особенностью процессов строительных организаций является их стандартная структура и стандартные ограничения. Эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего эффективность системы через оценку возникающих отклонений (1).
(к1* АТ + к 2* АС + к 3* АО) АЕ = --- (1)
ДЕ - отклонения от применения информационной системы управления
АТ - отклонения по времени
АС - отклонения по стоимости проекта
АО - отклонения по качеству
Значения коэффициентов АЕ соответствуют делениям специальной составленной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения от применения той или иной ИСУСП.
Это один из возможных методов количественной оценки эффективности информационных систем. Также можно использовать и качественные. Например, на основе экспертной оценки критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации строительного проекта.
Эффективность ИСУП зависит от таких факторов, как:
Со стороны высшего руководства - понимание важности системы, готовность обеспечить необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;
Четкое планирование работ - понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);
Учет требований пользователей - определяет удовлетворенность системой в практической работе;
Наличие необходимых технологических и финансовых средств;
Наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).
Таким образом, используя как систему критериев, так и методы оценки эффективности, можно осуществлять выбор оптимальной системы управления строительными проектами.
Рецензент: д.т.н., проф. С.А. Синенко, кафедра САПР в строительстве МГСУ